深蓝导读：肯尼迪总统1962年振臂高呼：“十年内登上月球”，这个牛哄哄的口号是激发潜能的战略目标，前所未有地激发出了美国的创新之潮，成为一个高效的催化剂。这样的战略过程肯定是靠外脑实现的，不是肯尼迪自己实现的，同样对于企业的创新，也是需要外脑的。

跨领域借助外脑外智

为激发工程师的灵感，3M有内容丰富的头脑风暴活动。技术论坛是3M公司已有50多年的传统活动，每年邀请近万名研发人员参加年度座谈会，让每个研究人员都能了解其他人的研究项目。3M在公司内部建立大型的数据库系统及专题共享网络，公司内部成员可以随时调用共享对创新有用的信息。3M鼓励员工跨越领域或部门界线，积极沟通合作。而且3M的任何一项技术平台都可以在全公司范围内，在所有的国家、所有的子公司、所有的事业部共享，使同一技术可以用到更多领域。每年，3M中国都会源源不断地根据项目的特点和员工发展的需求，安排中国员工进行短至一两个星期、长达两年的培训，了解全球最新技术的产品，与行业内的顶尖专家建立自己的人脉关系，这些都是接触外智外脑的过程。

颠覆性创新

在许多大公司中，不是有利于创新，而是存在阻碍创新的强大抗体。我们需要知道，许多颠覆性的创新实际上源于出格之举，这些举动很难成功，因为他们无法绕过公司的审批流程。公司的创新需要成功，可以在早期不断与客户交流意见，避免内部沟通不畅，模糊主张，这也是借助外部思考的一个过程。另外一些公司认为，在新产品出现之前，消费者不一定知道自己想要什么。这可能是真的，但客户起码能够肯定自己不喜欢什么。项目团队如果能够迅速获得并运用客户反馈，就能更迅速、更高效地产出良好结果。

创新需要外脑

几乎所有行业的领先公司都意识到，创新需要外脑。人才和知识的流动越来越超越公司和地域的界限。通过获取他人的技能和才能，成功的创新者为投资于创新的每一分钱实现了成倍的效益。以这种方式，他们加快创新，发现新的方式，为客户和生态系统合作伙伴创造更多的价值。然而，与外部合作伙伴的合作不仅仅是为了发现新的想法和见解；这样的合作还可以共享成本，找到更快的路线将产品推出市场。一个最著名的例子是，苹果首款iPod 的组件在几乎完全由其他公司开发，通过有效管理与这些外部伙伴的合作，苹果公司得以在九个月内，将初始概念转化为可销售的产品。美国航天航空局的阿姆斯研究中心不仅与国际伙伴合作，如立陶宛，沙特阿拉伯和瑞典等国家一起发射联合卫星，其合作伙伴同时也包括诸如SpaceX 等新兴公司。高绩效创新者致力于开发提供上述优势的生态系统。他们努力成为首选的合作伙伴，如此才更可能收集到最好的人才和想法。此外，有效利用外部网络的公司，会充分了解创新过程的每个阶段最需要的东西。

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突破自身的界限

真正的创新是内部与外部的高效协同，推动创新我们可以系统有效地审查三个方面，是不是一个有价值的待解决问题；有没有一个能够推动新解决方案的技术，以及是否能够产生资金的商业模式。我们认为，几乎每一个成功的创新都需要综合上述三个要素。能够有效收集，综合和“碰撞”这三者的公司，成功率往往是最高的。这往往需要洞察力，因为只有洞见力才会帮助公司突破自身的界限，洞见力有时也是外部智慧的一语点破。

不断的突破

不断的突破也让员工价值在为贡献社会发展中得到更大的发挥。以3M中国研发中心员工研发的液晶显示增亮膜为例，其将传统液晶背光源的4根灯管减少到 2根，显示效果不受影响，能耗节省一半，已被用到全球一半以上的显示器中。研发人员由此赢得了 3M 全球技术卓越和创新奖。目前中国研发中心有10个团队荣获3M“全球技术卓越和创新奖”(被誉为3M公司的技术奥斯卡奖), 有25个团队获得“金靴奖”（新产品销售额超过1000万美元）。3M的文化也得到了员工的极大认同。员工的流失率仅为6%，有效保障了公司创新文化的传承，保持了公司竞争力，这样的正向创新的过程，才是社会真正欢迎的创新！

外部智力协同

在创新的过程中，要确保新鲜血液的注入，同时要确保团队从成功和失败中吸取的经验教训，因为即使最后项目没有成功，也要认可这个过程中可以吸取的经验值，对于一个公司将自己重塑为领先的创新者，并不容易。因为太多的固定程序和文化因素会妨碍到他们，对于那些勇于尝试的公司来说，创新的成功需要依靠多年的努力，不是一蹴而就的，也是需要大量的外部智力协同！返回搜狐，查看更多